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管理工作流程，不管做什么事情都是要分一个先后顺序，这也是人们经常说的办事流程，公司在管理上也是专门有一套流程的，按照这样的流程实施更利于公司的发展，下面分享管理工作流程。
首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系，然后确定企业流程管理方法，从整体上反映企业的业务运作，最终就建立公司的整个管理。
1、公司利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程。
2、公司可以实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作。
1、分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
2、各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。
3、现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。
1、制订目的：为完善公司经营管理及内部管理，强化公司规章制度、工作流程的执行力，保证公司各项业务工作的`顺利开展，特制定本规定。
2、适用范围:本规定适用于本公司所有部门。
3、规章制度、工作流程管控的组织管理
总经理是规章制度、工作流程的最终批准人，主要工作职责:
对公司各部门规章制度、工作流程制定、修订、废止的审批权;
对规章制度、工作流程管理中出现制度、流程争议的最终裁定权。
资源部是规章制度、工作流程管理的日常归口管理部门，主要工作职责:
负责组织各部门制订、修订规章制度、工作流程管理相关实施细则;
对规章制度、工作流程执行过程进行监督与检查，对规章制度、工作流程执行过程中不规范行为进行纠正与处罚;
根据反馈和要求，适时修订、完善公司规章制度、工作流程。
各部门是公司规章制度、工作流程的执行者，主要工作职责:
负责本部门或岗位规章制度、工作流程的组织及实施管理;
负责建立健全与流程配套的表单、管理制度、规章等文件的拟订、使用;
负责对规章制度、工作流程进行落实、推行、反馈，并根据实际情况制订改进计划，对规章制度、工作流程的实施情况进行汇报;
第二章、规章制度、工作流程的制定、执行、检查、反馈、修订
由相关部门根据工作实际需要拟定规章制度、工作流程草本，对新拟定的规章制度、工作流程的必要性和可操作性进行文字描述，并向人力资源部申请进入审批流程;
人力资源部根据草本及文字描述召集涉及相关部门及人员开会讨论，形成一致意见后，由本规章制度、工作流程制订部门修正后报人力资源部审核;
确定的制度人力资源部上报总经理审核批准实施。
规章制度、工作流程一经颁布，全体员工必须严格贯彻执行，不得违反，违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的规章制度、工作流程，在没有正式修订前，任何人不得以任何借口搞“灵活变通”，不得借故不执行。
对执行中有临时困难的及时反馈，在钉钉里面填写《工作请示》，得到批准之后方可临时调整执行；
6、规章制度、工作流程的执行情况检查
成立规章制度、工作流程检核小组，在颁布执行一个月内，进行全面检查落实执行情况。
人力资源部不定期开展检查工作，每季度抽查不少于一次，与相关部门负责人访谈了解，并做好检查及访谈记录。
各部门定期每月或不定期自检自查，发现问题及时形成文字性材料在钉钉里面使用工作联络函上报人力资源部。
各部门在月度汇报中反馈，人力资源部检查反馈情况，并于10个工作日内拟定落实解决方案。
年度修订:原则上每年修订一次，由人力资源部根据全年运行情况，提出修订计划，递交总经办批准实施。
特殊修订:根据公司需求紧急程度，适时修订，由责任部门提出并申请，人力资源部审议后递交总经理批准实施。
第三章、规章制度的学习及工作流程的培训
规章制度经批准颁布后，各相关部门必须于1周内组织本部门人员学习，新员工入职时由所在部门负责人对其进行规章制度学习，落实规章制度相关内容，并提交培训记录备案道人力资源部。
工作流程培训由各流程主题部门实施，要求每年年初集中培训一次;新流程、修订流程在实施前对相关部门和人员培训一次;新员工入职时由所在部门负责人培训一次，培训记录统一交人力资源部存档。
当各方对同一流程，出现不同意见，没有达成一致，可在5个工作日内提交公司行政周例会会议仲裁。
当违反流程规定，对公司下达纠正措施通知单，存在异议，可在2个工作日内提交公司周例会会议仲裁。
11、未按规章制度、工作流程执行的，视情节轻重给予口头批评、公开批评、警告处分，在按该部门相关制度进行扣罚之后，再处以10--100元处罚;给公司造成损失的，须承担主要责任。
《各部门管理制度和工作流程草稿计划完成表》
13、本制度从颁布之日生效，解释权归人力资源部。
1、严禁迟到、早退现象，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。
2、严禁脱岗、串岗现象，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。
3、严禁散播公司负面消息，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。
4、工作期间保持电话畅通，不允许拒接或停机，每发现一次，5元乐捐。
5、工作期间保持办公场所环境卫生，仓库整洁。
6、严禁赚取差价，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。
7、严禁卖私货、截留赠品，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。
8、不得让客户把货款打入个人账户，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。
9、工作期间不允许大声争执，注意公共场合情绪的控制，每发现一次，5元乐捐。
10、严格遵守公司管理制度，服从领导安排，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。
（1）全面搜集各片区资料(店名、电话、地址、营业执照号);根据销量及规模建立客户类别(月进货额在1000/月以上归为A类;月进货额在500元/月以上，1000元一下，归为B类;月进货额在500元/月一下，归为C类客户)。
（2）逐步建立客户商品信息档案，实现A类客户单店商品信息管理。
（1）建立每片区客户路线拜访表，每线路至少20家客户，每天必须完全拜访，及时完善本线路中的新客户资料。
（2）根据片区客户数量，合理制度客户拜访周期。根据客户分类，合理分配客户拜访时间。
（3）每天回公司后递交拜访线路图，每天下市场前领取新拜访线路图。
（4）每天早上9点之前必须装车完毕出车，每天认真填写及递交车辆库存表。
（1）每天业务人员回公司后填写《片区销量进度表》及《单品销量进度表》。
（2）每天业务人员递交拜访线路图后，由内勤统计填写《流通市场进度表》。
（3）每天仓库人员量化需换单，及时提醒业务人员欠条的回收。
（4）每天流通主管根据销量进度表及市场进度表的实际状况，合理调度各片区人员工作。
（1）每月底前5天制定出流通部下月促销政策。
（2）每片区需要的促销活动(特价、陈列奖、促销设备及赠品)，片区业务人员要提前填写申请单(记案)后方可执行。
（3）业务人员对所在片区的促销活动进行及时跟进和监督，公司不定时对所有促销活动进行抽查。
公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要与公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、收回。
(1)如果直接用销售清单做欠条，要在清单空白处写明欠条字样。
(2)欠条应明确一下内容：客户名称、电话、地址、联系人签字或加盖公章。
(3)回公司到财务按照欠款数额给财务打欠条，客户欠条由业务保存。
(4)欠款后续由业务人员负责追回。
（1）每片区每周两次市场问题反馈(记案或手机短信)。
（2）业务员做好市场反馈问题记录(市场问题反馈记录表)。
1、认真填写装车表，下午下班前准时把补货计划交给仓管。
2、按照出车线路进行计划拜访，进店后与负责人礼貌性打招呼后，首先司机检查服务卡是否存在，及时更新与张贴，对店招及陈列进行拍照记案，填写路线表(时间及销售)，新客户在路线表下面(再好的产品没有陈列面不会有好的销量)，检查实际库存(仓库与排面)，根据实际情况进行上货及填写补货计划(填写补货计划时一定要全面，客户可以不要，但自己不能不写)。检查竟品信息，了解竟品活动政策。
3、根据客户现有库存交流补货计划，季节性产品推广、新产品推荐(交流时适当灵活运用公司产品政策)，补货要全面、合理，避免电话要货等情况，所有交流的重点是在给客户一个补货的理由，交流的方式要用能打动自己的方式(要自信、现实、每句话要让客户听着很舒服，避免吹捧，排挤竟品)。对于新客户，一定不要贪多，量少品多，对于客户不感兴趣的不要强推，避免引起客户反感，介绍产品一定要全面，多借助公司产品手册或样品筐。
4、认真填写销货清单、赠品、品尝要标注，市区流通要写清具体地址(东西南北纵横写明);三区流通要标明区域、乡镇、街道或村。九县流通要标明县城、乡镇或街道。
5、公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要向公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、回收。
6、根据客户规模、销量进行客户等级登记，根据客户等级进行有效管理(包括客户的拜访周期、促销活动)。
7、客户拜访完毕后，车上认真填写装车表中的出库明细，与次日路线中A、B类客户进行电话沟通，了解缺货及补货信息，并进行登记。
8、一天拜访结束时，根据卖货量，次日拜访路线打客户的补货信息进行合理制作装车计划，交于仓管。总结当日市场状况，提升自身工作能力。
有效利用时间(准时出车、准时交补货清单，合理安排工作时间)。
认真填写装车表(避免不必要的库存差异)。
养成拍店照、填写铺货记录、认真填写销货清单的习惯。
培养与客户电话沟通的能力，让补货更具体合理性。
做好车辆行驶，检查及保养工作，配合业务员做好所在区域的销售及送货工作，每天对车辆例行检查，不允许病车上路，保证货物及人员安全。
(2)出车前必须认真做好车辆检查，车容整洁、车况良好、不见齐全、制动有效，不允许病车上路。如有部件损坏和不安全因素隐患，应及时处理直到修复，确保安全运输。
(3)车辆的年检、保养、清洁、停放及办理保养等车务手续由驾驶员提醒，并有专人负责办理。
(4)铺货期间用寻找合理的停车位停放并锁好车门保证车辆的安全，严格按照规则停车。
(5)做好公司服务卡张贴工作，进店检查店内是否张贴告示服务卡。
(6)配合业务人员做好排面整理及装卸货工作。
(2)人为或技术性造成车辆损坏的由驾驶员自行维修
1、管理：是指以管理主体，有效组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。
2、（1）管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位；也可能是一个正式组织或非正式组织。
3、（2）管理主体包含5个方面的要素：人（决策者、执行者、监督者）、财（资金）、物（土地、生产设备及工具、物料等）、信息（管理机制、技术与方法、及管理用的各种信息等）、时空（时点和持续时间、地理位置及空间范围）。
4、（3）管理的手段包括5个方面：强制（战争、政权、暴力、抢夺等）、交换（双方意愿交换）、惩罚（包括物质性的和非物质性；包括强制、法律、行政、经济等方式）、激励、沟通与说服。
5、（4）管理的过程包括6个环节：管理规则的确定（组织运行规则，如章程及制度等）、管理资源的配置（人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配）、目标的设立与分解（如：计划）、组织与实施、过程控制（检查、监督与协调）、效果评价、总结与处理（奖惩）。
目标管理是指管理者用工作目标来管理部下，而不是用手段等官僚作风管理下属。
主要实施过程：目标制定→目标实施（目标控制）→成果评价。这是企业目标实施的主要过程，其中还有更复杂的要求。
详细的为1.设定企业目标，2.制定完成企业目标的具体措施，3.各部门根据企业目标和措施设定部门目标4.各部门制定完成指定目标的措施5.员工根据本部门目标设定个人目标6.员工制定完成个人目标的措施。
这就是目标与措施的概论，有目标就有措施。
管理过程是如何进行的，在激烈的市场竞争中，企业要取得生存和发展，只靠方向性的战略性选择是做不到的。残酷的现实告诉我们必须做好企业的过程管理，那么管理过程是如何进行的。
管理过程就是计划、组织、领导、控制、创新等管理职能的运营经过。
管理过程也可以解释为过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。
从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。
确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。
基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。
使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。
根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。
根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。
根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
过程监测包括过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达成过程绩效目标。
过程监测可包括：产品设计过程中的评审、验证和确认，生产过程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、过程输出抽样测量，等等。
过程改进分为两大类：“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代现有过程（即创新）；而“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进，是集腋成裘式的改进。
一、全面进行质量意识的教育培训。
中小企业的生产操作人员普遍存在素质较低的现象，企业招聘的工人很多不是真正的技术“工人”，他们的脑海里根本没有“质量”的概念。
因此，要提高企业的产品质量，则首先要从提高员工的“质量意识”开始。
产品的生产加工必须严格执行操作规程，按工艺要求生产。因为制造过程是产品形成的直接过程，产品质量的好坏直接取决于过程的有效控制，任何一个环节的疏忽都可能导致产品出现不合格。
此外，在严格按工艺要求生产的同时，还必需提高生产操作人员的操作技能，抓好生产过程的关键环节，将影响产品质量、工序能力及生产效率的因素一并管起来，建立一支能持续稳定的生产出高质量产品的生产队伍。
质量控制点的合理设置是产品质量得以保证的前提，因此在质量管理的过程中必须设置相应的控制环节。
例如：原材料的进货检验、半成品的过程检验和成品的最终检验；
其次，建立“三检”制度，设置内部质量控制人员，在生产的各个关键工序建立控制点，并确定各级主管为质量第一责任人；
最后，还需设置专职或兼职的质量监督、检查人员。其中须注意的是，质控人员必须独立于生产部门，归口质管部直属企业最高领导管理，这样质量控制才能真正的起到作用。
四、建立畅通的质量信息传递渠道。
质量信息的滞后带来的是产品质量的落后，没有畅通的质量信息反馈渠道，是很难保证所生产的产品质量的。因此“信息的及时性”是解决问题的关键。
大部分的中小企业在处理不良产品的时候，往往忽视不良原因分析、措施制定等有效控制手段，对问题的处理仅局限性于表面的责任落实与处罚，结果是同样的问题重复出现。
因此，对问题的处理必须坚持“三不放过原则”，即：不良原因分析不清不放过；未制定纠正、预防措施不放过；责任人未受处理和教育不放过。
总之，不管是在质量控制阶段还是在全面质量管理阶段，过程控制始终发挥着不可替代的作用。
过程管理打破了原有各部门之间的界限，将相互独立的各部门紧密的联系在一起，贯穿与生产和技术的全过程（设计过程、制造过程、辅助过程和使用过程）。
真正的让企业的管理人员和操作人员明白，过程管理是确保产品质量的有效手段，进而将质量管理从事后的.处理、落实，推进到过程的控制与管理，进而发展到事前的把关和预防。
实现真正意义上的全面质量管理，最终将企业的质量管理从对产品的质量管理上升到全过程的质量管理，进而形成全系统的质量管理。
第一步，管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率的完成实现目标的全过程。
第二步，管理的目的是为了有效的实现组织的目标。管理存在于组织中，是为实现组织目标而服务的。管理的载体是组织，管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理没有意义。
第三步，管理是来协调，是带领人们去实现目标，绝不是把人管住。管理活动既追求效果又追求效率。
第四步，管理由计划，组织，领导和控制这样一系列的相互关联，连续进行的活动所构成的。
第五步，好的管理是通过计划，组织，领导和控制这四大职能所构成的。这四大职能构成了管理的基本框架，也预示了怎样实现管理的职能。
1、管理过程指管理者所执行的基本活动，可以简化为四项：计划、组织、领导与控制。
2、计划：确定目标，制定战略，构建层级计划并协调活动；
3、组织：决定需要做什么工作，怎么做，谁去做；
4、领导：指导、激励相关人员并解决冲突；
5、控制：监督活动，确保其能够按计划实施。
