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1、(1)基础性.企业管理一般可分三个层次,即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理.现场管理属于基层管理,是企业管理的基础.基础扎实,现场管理水平高,可以增强企业对外部环境的承受能力和应变能力;可以使企业的生产经营目标,以及各项计划、指令和各项专业管理要求,顺利地在基层得到贯彻和落实.
2、(2)整体性.现场管理是从属于企业管理这个大系统中的一个子系统.现场管理作为一个系统,具有整体性、相关性、目的性和环境适应性.现场管理的外部环境是整个企业,企业生产经营的目标、方针、决策和措施都会直接影响生产现场管理.这个系统输入的人、机、料、资、信、能等生产要素,通过生产现场有机的转换过程,向环境输出各种合适的产品、半成品或劳务,同时,反馈转换过程中的各种信息,以促进各方面工作的改善.生产现场管理系统的特点是综合的、开放的、有序的、动态的和可控的,这个特点要求生产现场必须实行统一指挥,不允许各部门、各环节、各工序违背统一指挥而各行其是.各项专业管理虽自成系统,但在生产现场必须协调配合,服从现场整体优化的要求.
3、(3)开放性.现场管理是一个开放系统,在系统内部以及与外部环境之间经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈,以保证生产有秩序地不断进行.
1、高效的物流仓储系统一方面可以保证供应链上下游企业均能及时、顺利地完成物料流通，另一方面可大大减少流动资金占有率，缩短作业周期，提高效率，降低成本，提高企业经营利润。
2、物流活动中仓储环节运营的好坏直接影响企业的成本和生产效率，企业要想扩大发展规模、实现更高速的发展，必须重视仓储物流这一环节。本文将结合一汽大众汽车有限公司（以下简称“一汽大众”）的实际案例来进行深入剖析。
3、一汽大众作为中德合资经营的大型轿车制造企业，就曾因物流仓储配置结构不合理问题而使其发展大受制约。根据一汽大众的产能规划，2013年将达到150万辆整车产量。但由于汽车制造的原材料种类非常多，受存储空间的限制，需要根据原材料的需求特性合理地配置库存量，不合理的配置将产生大量积压的库存，会导致存储成本大幅度提升，使库存占用率大大增加。有数据证明，在汽车行业，30%左右的仓储占用率是最高效的占用率，不仅能减少流动资金占有率，而且还能加快流通速度，保障生产顺利进行。但一汽大众由于库存积压导致仓库占用率已经上升到70%左右，如此高的仓库占用率使清仓盘点时的难度大大增加，盘点时间加长，监控失误率增高，装卸搬运等成本增加，造成大量空间资源、人力资源、财力资源的浪费。
4、产量的增大使物流仓储面积的需求也在增大，想要解决这个问题不能只从采购环节来考虑，一汽大众还从物流仓储的现场环节来分析并进行了改进，即在现有的库存管理方式的基础上，通过创新仓储管理方案，优化库存结构，提高仓储利用率。如建立物流超市，让生产线向物流超市要货。这样做的好处便是供货安全性高，流程稳定性强，降低了库存，减少了投资和控制费用，将生产周期和成本降到最低程度。同时，改进了过程控制系统，由传统的线旁承担库存变为物流超市承担库存。物料不是堆放在生产线旁，而是统一存放在生产区域中建立的物流超市，合理地利用了生产线旁的存储面积，需要各种零件时向超市要货，改进了实物流，使生产现场的物料配送和装配环节有序进行，大大降低了库存量，提高了仓储利用率。
5、一汽大众的信息管理系统应用的是R/3系统，该系统虽然可以对信息进行全方位的管理，但由于直接操作该系统的技术人员对系统本身理解得不够全面，不能灵活地、更深入地发挥该系统的功能，尤其是在信息传递、销售估算、订单管理等方面更加薄弱。由于原材料环节各部门自身管理效率的不统一，这样很有可能估错部件需求量，若实际量和估算量偏差太远，则会直接导致采购成本增加，半成品部件库存大量积压，造成资源浪费；此外，原材料供应链各节点之间不能很好地相互配合，各节点均通过较高的库存量来保证自己的业绩，造成原材料预测的需求量在供应链上逐级被放大，最终造成大量库存积压，资金占有率加大，生产成本增加，仓储资源浪费。
6、一汽大众为了弥补由于信息化系统未能全面发挥功能所带来的影响，不得不出台一系列的改进措施。在采购方面，要求零部件的品种和数量采购得当，在合适的时间进行订货，尽量保持最低的库存量；按时满足生产上的对物料的需求，保证生产节拍的有效进行；有规则地安排制造活动、采购活动以及产品的交货日期；完善库存台账查询系统并要求能够打印出来，这样可以快速查询以供生产部门决策使用；系统根据需求方的用途和价值的不同，对原材料、零部件、半成品和成品等按不同等级、类别实施分类存储；对于同一类的.物料施行多个仓储地点多个存储位置的管理，对于物料的跟踪和管理按照批次进行；将物料的管理系统与车间生产使用的系统连接起来，跟踪实际物料的使用量和实际领用的数量。
7、简单的一个信息化系统就能够完成的操作要通过如此繁杂的程序才最终得以实现，由此也让我们认识到加强信息化建设对于提高物流仓储效率的重要性。
8、仓储在物流体系中的重要作用日益凸显，除了优化库存结构、加强信息化建设等措施外，仓储企业还可以通过不断完善仓储标准化体系，走国际化道路，加强仓储人才培养，延伸服务领域，提供仓储增值服务等方法来优化仓储管理，真正玩转物流仓储环节，提高仓储企业的竞争力，令其成为市场竞争中的一张王牌。
汽车产经
去年12月，在一汽集团的一纸任命宣布郭永锋出任一汽-大众副总经理（商务）兼一汽-大众销售有限责任公司总经理、党委书记之前，外界对这个名字是充满陌生感的。
虽然一毕业就进入了一汽集团，但一直在人力资源、数字化等支持性部门工作的郭永锋，此前极少出现在媒体报道之中。
以至于任命宣布后不少人质疑，这个从未有过营销岗位经验的“80后”，究竟能否承担起带领第一大汽车销售公司继续向上的重任？
更何况，此时的一汽-大众，正处在“大象转身”的关键时刻。
2021年7月17日，一汽-大众在成都举办了一场年中媒体沟通会，郭永锋上任以来第一次直面媒体深度沟通。
一个多小时的沟通，郭永锋人如其名，展现了年轻管理者特有的锋芒，以及对数字化时代车企营销的前瞻理解。
比如，他提到三年前在数字化部门的一件事。
“当时帮着销售公司建数据中台，发现没有人跟我要数据，大家对数据的整合、分析、使用是不足的，敏感性也不够。”
郭永锋认为，这是因为当时的数据和用户传播是割裂的，并不是真正的用户导向。
此时，我们似乎有点理解了，为何徐留平当初选择完全没有营销经验的郭永锋，出任销售公司总经理这个重要岗位。
“我刚来的时候第一次开会，业务部门说大众品牌库存深度是1.3~1.5。我说丰田的库存深度是0.6，大众品牌为什么库存这么高？业务部门给我讲了一大堆理由，说这主要归咎于我们的生产体系和管理流程难以达到日系品牌那么高的精益性。”
半年后站在沟通会现场的时候，郭永锋说，“现在我们库存深度是0.3。”
库存深度的降低，只是郭永锋上任以来推进”数字化驱动精益管理“的结果之一。
在出任一汽-大众销售有限责任公司总经理之前，郭永锋的上一个岗位是在一汽集团的数字化部主持工作。
这样的工作经历，加上信息与计算科学专业的学习背景，让他比大部分管理者更相信数据的作用，对数字化工具的运用也更为灵活。
在郭永锋看来，如今是一个完全可以做到以数据、以技术为驱动的时代。“所有的玩法都要看数据”。
在一汽-大众上半年的变革中，郭永锋坚持一切都要有体系、数据做支撑，并以此来完成“以用户为中心”的最终转变。
一言以蔽之，就是以数字化驱动精益管理。
以经销商管理为例，郭永锋提到了这样一组数据：曾经用户下订单到新车到达经销商租展中心交付给消费者，需要50天左右。而到5月份时，这一时间已经基本缩短到了35天左右。
由于涉及到大规模的资金占用，这一时间的缩短对经销商和厂家而言十分重要。而这一时间缩短的背后，是一汽-大众最新打造的MEP（经销商多功能生态平台）系统的应用。
据介绍，MEP打造了7大端到端旅程，覆盖线索下发、订单、交车到售后进厂等全业务环节。为打造这一项目，一汽-大众投入了六个部门共300余人，历时19个月，从5月20日开始在全网铺开。有了这一工具，整个业务环节可以提升30%运营效率，是“人、货、场”的超级连接器。
此外，针对线上直播线索跨地域的问题，一汽-大众有一体化的BI分析平台，可以实现总部-区域-经销商各业务数据分析口径的统一与数据打通。
为提升线索邀约进店的成功率，他们有线索智能外呼系统；在试乘试驾阶段，他们也有相应的数字化工具提升效率。
在营销方面，一汽-大众也有一系列的营销工具，和数字化的解决方案。例如：
营销自动化工具，可以基于用户数据自动执行运营策略，推动用户向旅程的下一阶段持续转化；
内容管理平台，可以集成品牌的所有营销素材管理保障触点内容的高效协同，沉淀品牌内容资产；
触点中心，可以整合私域触点的所有对外展示资源位，避免了开发重复对接工作；
而这一整套方案，郭永锋将它概括为——数字化营销新基建，其在一汽-大众营销变革中的地位可见一斑。
“我们现在所有的触点，包括传播，都可以精准地分析、洞察到客户为基础的需求。比如我们产品的造型、颜色。……我们还可以通过系统看我们的潜客画像、车主画像，或者实时查看我们车跟竞品相比，客户有什么不同反应。”
相比许多传统车企“治标不治本”肤浅地模仿蔚来、学习新造车，郭永锋认为实现“用户为中心”，需要使用各种方法、工具（比如“数字化营销新基建”），去洞察、满足新的需求趋势。
而对于一汽-大众这样的传统车企，向用户型企业的转型，还意味着对原有体系的革命不能手软。
以满足消费者多元化需求趋势的生产定制化为例。
郭永锋说，一旦涉及到个性化，订单匹配、资源筹措、物流运输，还有要兼顾成本的情况下，延续原来的体系都是不行的。
“需要做到从订单到交付的整个流程的定制化，叫OTD。”郭永锋认为，“这代表着车企在另一个赛道的竞争。"
而且对传统车企来说，这可能是所有流程体系改造中的最大挑战。郭永峰承认，“想变化，实际上很困难”。
尤其对于像一汽-大众这样体量巨大的传统车企来说，个性化订单系统的打造或者改造，无疑是巨大的工程。
尽管如此，郭永锋也对自己的团队提出了不低的要求——今年的要求是，客户可以直接在线上平台下单、进行个性化定制，订单量要接近于整体销量的10%。
这就意味着，一汽-大众需要建立全新的订单交付流程。
除了订单体系的进化，围绕“用户中心”这个核心，一汽-大众整个的组织架构也进行了调整（如上图）。
“现在一汽-大众已经没有市场部这个部门了，现在这个部门叫‘用户运营中心’。”
郭永锋说，这是一个从年初开始尝试的组织机构变革，7月16日刚刚正式宣布，但这个用户运营中心已经在赵英如的领导下内部运行了几个月。
“现在已经验证了我们的策略调整是非常有效的。”比如，郭永锋说，现在一汽-大众的声量排名行业第一。“但在我刚来的时候，还有很大提升空间。”
但不论是“以用户为中心”的理念转变，还是数字化驱动的精益化管理，郭永峰和一汽-大众变革转型的成绩，最终都需要体现到终端，尤其是代表大众转型是否成功的ID.系列的声量和销量上。
7月18日，一汽-大众的第二款ID.系列车型——ID.6 CROZZ在成都举行了首批车主交付仪式。
与常规的新车宣传流程不同，ID.6 CROZZ此前并没有举办线下发布会，宣传的重头戏被放在了这次的首批交付仪式上。
而这次活动也并非一个单纯的首批交付那么简单。与造车新势力的做法类似，<a class="hidden" href="https://car.yiche.com/faw/" title="一汽" data-keyType="MasterBrand" data-id=
